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从实战型TQM到智能制造TQM，企业华丽转型升级——访重庆捷力轮毂制造有限公司
- 分类：新闻资讯
- 作者： 健峰CEO学苑
- 来源： 健峰学苑
- 发布时间：2020-12-10
- 访问量：0
【概要描述】从实战型TQM到智能制造TQM，企业华丽转型升级——访重庆捷力轮毂制造有限公司
从实战型TQM到智能制造TQM，企业华丽转型升级——访重庆捷力轮毂制造有限公司
【概要描述】从实战型TQM到智能制造TQM，企业华丽转型升级——访重庆捷力轮毂制造有限公司
- 分类：新闻资讯
- 作者： 健峰CEO学苑
- 来源： 健峰学苑
- 发布时间：2020-12-10
- 访问量：0
从实战型TQM到智能制造TQM，企业华丽转型升级——访重庆捷力轮毂制造有限公司
原创 健峰学校 健峰CEO学苑
公司简介
重庆捷力轮毂制造有限公司成立于1996年，集研发、生产、销售和自营进出口于一体，为国内领先的专业制造摩托车铝合金轮毂的企业。公司秉承“比过去更好、比同行更好、比顾客期望更好”的品质理念，打造“客户满意、同行尊敬、员工自豪”的发展愿景，坚持“铸造精品、造福社会、精细管理、持续改善、追求卓越”的经营宗旨，不断提升企业的核心竞争力，以“责任、创新、真诚、合作”为行动纲领，在经营实践中努力追求完美，竭诚为用户服务。
随着公司的快速增长，为更好的适应市场环境，完成企业的转型升级，满足客户需求，提升生产效率，同时消除环境影响，公司于2017年10月起，在垫江工业园区新征工业用地，计划用两年时间着力打造一座全新的自动化、智能化、信息化绿色环保工厂。建成后将达到年产1500万件铝合金轮毂，实现年销售15亿元。目前，捷力的智能工厂已于2020年8月底正式投产。
从传统制造到实现智能制造——人是一切管理的根本
我们公司一直专注做轮毂来支撑我们企业的主要发展，所以市场的品牌知名度是比较高的，不论在国际市场，还是国内市场，捷力的市场占有率都是数一数二的。另外一方面来说捷力发展到目前为止，已经二十几年了，经营团队积累了很多的实力，人员的流动方面相较于其它的公司来说也是比较稳定的。公司的中高层干部大部分都在捷力服务了十多年，重庆的企业不像浙江沿海的企业，人员的流动性比较大。基层方面，我们是2006年搬到垫江（重庆市区）的，在十来年的发展下，所聘用的基层管理跟基层员工也都比较单纯、稳定。“稳定”对企业来说它是一个长处，稳定程度高的员工，他的经验比较丰富，会对智能化的发展起到积极的推动作用。但也是一个缺点，会造成员工的观念相对比较固执、比较保守。因此，我们在推动智能化的时候，就产生了很大的阻碍，员工的创新力不足，研究的能力有限。所以在推动智能制造时，人才将会是捷力要面对的一个挑战，基层干部对于提升技术的挑战，中层干部对于新的管理思维的挑战，智能化所带来的经营上的变化和冲击等等。
我们在进行工艺升级改造的时候，发现智能化不能只靠智能厂家，或是软件来执行的，实际上还是要立足于我们自己的执行力。如何将我们的经验反映到我们的工艺设计里面，并且贯穿到执行层，这个部分的做法对我们起到了很大的作用，也对这次新的工艺升级，严格说应该是达到了行业领先者的程度。就现在行业来说，我们这套工艺应该是先进的一套智能化流水线了。这条流水线，不仅仅是自动化的问题，也是通过物流来检测人的一个方法，通过大数据的技术能够充分地把数据资源开发出来，这是当时我们设计定位这条智能流水线的初衷。当时在设计的时候，我们就在大的设计理念上逐步地探讨这条流水线应该要进行的循环，我们在通过人的经验，初级的加工，然后提升为“用设备来取代人的加工”，也就是人如何转化成设备，通过制度来减少繁重的劳动力和提升可控性两个主要因素，主要是就这两点来进行我们设备方面改造。
从人到设备之后，下一步我们要做的是什么？只能说这一步完成了自动化的过程，下一步要做什么？就是要做智能化的过程，就是必须把设备人性化，把设备还原成人，所以真正的核心竞争力其实还是在人的动能上面而不是在设备上面，我们的工厂最终是要往这个方向发展，才算真正完成我们所说的智能化的升级。
优化管理模式
我们公司看起来只是做轮毂的，实际上它是由三个主要的工艺组成，一个是“铸造工艺”，一个是“涂装工艺”，另外一个是“机加工艺”。如果按照比较小型的公司来说，是可以完全拆分成三个公司的。从技术上来说，如果要完全让人来掌控，把这三大工艺互通起来，实际上是有难度的。所以经过考虑，在这次的组织调整上我们就将传统的职能型管理模式，转型成以技术工艺型为主的组织管理模式。这是我们从健峰学习完之后，再摸索出来进行改变的，比如原来的管理直线职能制，在我们这儿是以工艺为特点的单元式管理，如铸造单元、涂装单元、机加单元，之后再由系统化进行集成，完整发挥单元的机动性。在组织管理上，我的角色就只是扮演引导监控的作用，成本核算和利润开发就下沉到各个生产单元去，这样的管理方式有它的好处，就是不管朝哪个方面去扩张，它都能产生稳定的能量积累。
其实我们在新工厂改造之前，老厂也改造过一次，当时我们是用一个车间，独立的领导班子，去来实践证明以确保它的完整性。以技术工艺型为中心的管理单元，纵向去切分它，比如说你这个车间是机加还是由机加总部来管，涂装还是由涂装总部来管，实际上这种模式是非常快捷，责任也非常清晰的。在有这个基础后，当我们新工厂启动智能车间建设时，也就采用了这个管理模式。我们从2020年8月27日，正式开始交出第一个轮毂，到现在两个多月的时间，完成了整个智能车间全线贯通，这个成果非常满意的。因为智能设备和一般设备不一样，不是设备设定好了就可以用，需要全线的组织和机制达到贯通，这两点是很重要的。如果设计不好就会反映出问题，所以在整体管理方式，我们公司转型成这种机制组织架构下，再学习如何去优化，如何充分地调动，特别是要靠“软件、硬件和人”三方面的结合，我个人认为就管理上来说也是一个创新项目，并不是说完全按传统的想法来做，我希望大家能摸索出一种更好的管理方式。
我们的智能化车间是从2018年开始策划，2019年开始建设，整个产能的设计是以1200万件，约12个亿产值的加工规模，新的工厂建了两个大的厂房，也就是说我们将用3/4来做摩托车轮毂，另外留了1/4是准备做轻量化，就是铸造轻量化的一些产品，也是为了摩托车。这一次的改造主要的不是要扩大生产量，主要的目的是要提升我们的工艺水准。摩托车产品的轻量化有两个主要的需求，一个是它的电池发展要轻量化、另外一个是大排量的发展也要轻量化，在这个部分客户强烈要求车架各方面要进行改造，需求把铁的车架变成铝的材质，在这个方面我们也在做一些尝试，需求量还是很不错，这个关键工艺技术对我们来说是一个新的领域，我们在另一个工厂研发制作，等技术成熟了后，我们就会将它整合起来。我们想通过5年的时间慢慢地打造起来。
今年我们先完成智能厂房的两条智能线的达产，其中一条线已经达产了，但还有一些风险要改进，所以我们并不是同时把两条线全部建好，而是把一条线建好了后，再透过经验来做另外一条线，现在另外一条线也已经启动，所以预估今年年底就能把智能化产线全部完成，明年智能工厂就可以实现完整的运行了。再来就是内部的管理、考核要求、核算等，这些都是独立的，但会留1/4的产线不做，因为智能化还是有局限的，有些部分还是要人工的处理。但在系统软件管理和硬件管理肯定是要做，争取明年（2021）把整个工程全部完成。
从实战型TQM到智能制造TQM，夯实、提升、落地到卓越的历程
我们在2006年时跟健峰就开始了合作，从最基础的现场管理开始，接着导入QCC活动，我们还曾经到过日本进行发表，这个提案改善的发表还到日本的YAMAHA总部发表过。经过这些年，捷力透过和健峰长期的合作，展开以“人”为中心的管理培训，健峰也协助捷力奠定了良好的管理基础。所以我经常跟我们的董事长沟通的一个观念：未来要以“人”的价值来做衡量的单位，而不是以往的产能为衡量单位，要以“人”来计算，也就是这个人能够创造多少价值，而创造出来的价值就代表有多少产能。这个方面，今年感受特别强烈，因为疫情的关系没有订单，国内也担心失业的问题，但是五、六月份疫情比较平淡，突然订单一下子就活了起来。外贸一下子变得很好（基本上我们60%-70%是做外贸的），因为很多国家因为疫情的关系，主要生产大排量订单的工厂目前都没法生产，所以订单全部跑到我们公司了，单子接到我都傻眼了，第一时间就只能找政府协助，政府很重视，也动用了人社局，还有乡镇所有的力量帮我们去招人，但效果甚微。
因为我们算是非常原始的初级加工环境，这种环境对很多的工人来说没有吸引力。所以“招工”及“缺工“的部分今年感触特别明显，因为这个原因就更坚定了要把智能化的这两条产线做完来达到公司本身的需求，目前公司是1500多人，在智能化产线全部落地后，预估就能下降到1000人以内，再加上我们公司的员工是很稳定的，流动性不大，所以智能化产线完成后，所有人的价值优势就能逐渐发挥出来了。我们智能化线贯通后，公司以后主要就需要两种人：
第一种人：非常简单的人，也就是说你只要符合企业的制度、理念、文化就行了，要服从以及有良好的劳动态度；
另外一种人：就是技术人员，相当于真正生产力的改造者、推动者，这种人相对比较少。
这样的话在管理上来说，难度就降低了。但是不管怎么样，这两种人首先必须要培养的就是企业文化里的自律，而且这两种人其实都离不开“辅导和管理”。对于基层来说，只要通过最基本的6S培训，这是比较容易接受的一种管理方式，用简单的方式来培养他们。另外技术核心骨干，他们的专业技术是不需要操心，但他们往往缺乏的是团队意识，以及能够把问题抓起来分析的能力，但这些人又恰恰是企业非常珍惜的生产力。如果不能把他们逐渐变成复合型的人才，可能就会流失了，这是非常可惜的。
其实我们很感谢健峰的老师带给我们很多的现场管理知识及理念，其中受用最大的就是QCC活动。每年我们都会在中国区的本田进行发表QCC，2016年作为中国区的代表到日本的YAMAHA年会上进行提案改善的发表。我们的QCC活动是一直有推展的。经过了这些活动，为捷力奠定了良好的基层管理基础，但是我们在管理提升的领域还是有一段很漫长的路要走。我们从早期推行“实战型TQM”，但是中间暂停了一小段时间后发现管理方面有脱钩了，直到2017年我们决定投入智能化车间，又重新和健峰建立了为期三年的”智能制造TQM“的全方位辅导项目的战略合作，2020年将会以“人力资源管理”、“TPM设备自主保全”两个主题为重点，再加上标准化管理，大家都非常重视。
健峰40多年一直深耕中国的制造业，尤其是对民营企业的帮助特别大，早期是以国营企业为主，所以当初的那一批人移到了民营企业后，很多的管理思维都是不同的，当时正是健峰进入中国大陆的时间点，刚好为我们这些民营企业带来了很好的管理思维，有系统，有次序的进行传授，对于我们这些民营企业来说真的获益很大，非常感谢。
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